【榜样力量】冉启刚：一个永远行走在路上的“偏执狂”
从北碚的家到公司，距离大约59公里，驾车出行的话，单程耗时一小时左右，这对大多数上班族来说，算不了什么。
但在正式入职中科的当天，冉启刚就在公司对面的小区租了一间房，方便他已经习惯多年的“两点一线”工作模式。
“每天北碚-茶园来回，会在路上消耗大量的时间成本。”这两个小时，对冉启刚来说，可以处理很多要紧事。
二十多年来好像一贯如此。从山东到天津，到深圳，再回到重庆，冉启刚从技术员干到了领导层，职位越升越高，意味着担子越来越重，可自由支配的时间也越来越少。
妻子是理解并且支持他的。“她说，从选择这个行业的那一天起，她就已经做好了这个准备，因为不只是我，我的领导、团队、同事，大多如此。我很感恩她的付出。”
但是最近，妻子偶尔会和冉启刚谈一谈，叫他试着把重心往家庭移一移，毕竟大女儿已经升入高三，面临高考，在人生的这个重要关口当下，家人的鼓励和支持，在某种程度上，意义重大。
考虑了很久，冉启刚说服了妻子，依然决定租房在公司对面，但是每周必须抽出两天时间回家。他对大女儿说，“等你长大了，就会明白，每个人都有他属于他的责任，你处在那个位置上，就要做到极致。”
那些看似轻描淡写的“压力”、“责任”，背后是一位丈夫对家庭的牵挂，一位父亲对女儿的疼爱，一名职业经理人对企业的责任，做到的最大平衡。
△中科建设副总裁冉启刚
冉启刚对项目管理的原则是，必须做到心中有数。
从5月加入中科，在一个多月的时间里，作为建设集团副总裁的他，走完了在建的30多个项目。广州、湖南、四川、贵州到重庆，累计数十万公里的里程，高频率的出差，冉启刚从没说一个“远”字。下面很多员工说，冉总不是在出差，就是在出差的路上。
事实上，他热衷于挑战，欣喜且享受作为一名“Problem solver（问题解决者）”的使命感和成就感。
因长沙集美天辰项目前期铝模班组事前策划不到位，对装配式项目工序熟悉掌握度不够，现场没有做工序样板，导致“铝模+装配式+全钢爬架”三者之间协同工作不够，工期相对滞后，成本流失严重。
冉启刚第一次去项目巡检时，就在现场待了整整一个下午。在项目部食堂吃了便饭，立刻组织项目部核心管理人员开分析会。
△冉启刚在项目现场调研
他结合前期经验进行推演，拆分每道工序，排列出一个7天一层的工序作业流水，并对先前的铝模工人进行彻底更换，同时告知项目团队提前预测其他班组和资源配合方的问题，注意及时化解，否则倒过来，又会影响铝模班组正常施工。
在南充泽科项目，由于前期合同清单单价偏低，导致项目预亏，冉启刚和项目经理一道对项目进行分析，一边讨论二次乃至三次经营思路，一边加大力度寻找开源点，同时亲自组织公司造价成本人员去现场会同项目一道梳理成本，挖掘产值和报量。
目前，该项目成功实现部分减亏和现金流好转。
建筑工程项目是一个综合管理业务系统，工程管理是一个龙头，一切工作的落地都会聚焦在工程安全、质量与进度，只有这三项完美协同，并驾齐驱，最终工程的品质和效益才能得以保障。
“既要结果、又要过程，重策划、抓执行、强考核、勤帮扶”，这是冉启刚的管理理念。
近期，正值成都佳兆业龙泉59亩项目开工，冉启刚已经前前后后已经去了三次现场。组织项目经理、工程技术人员勘察现场、编制项目策划书，同时又让市场发展中心负责该项目经营投标的负责人反复向对项目经理进行交底，重点关注该项目的承接条件，合同关注点，未来现场施工关注范围等等。
“正如一峰主席所说，把工程做实，把质量、安全文明施工做好是对经营最大的支持。”从项目进场，冉启刚在心里就铺好了一条路。
提质增效是2020年集团主线，认真学习《提质增效管理手册》后，冉启刚结合多年管理经验和项目实际，提了一些新的“金点子”。
他组织项目团队学习运用同行单位对新材料的运用，例如塑料模板的推广运用。在调研分析了中建等大型企业的100 多万平方米施工项目对塑料模板的运用后，计划在綦江御景江湾B8号楼作为试点。
“初步预测，仅这栋33层的建筑比传统模板可节约10多万元。”
△冉启刚（右二）在江津恒大标杆项目现场
组织公司各职能部门开现场帮扶会
立足中科这个平台，冉启刚说，自己心里有三个“小目标”。一是协助人力部门引进一部分核心骨干人员，充实新鲜血液，把管理进一步提档升级。3年内打造一百个专业的“人证合一”项目经理；三百个专业技术工长；五百个专业带班匠的项目实施团队。
二是大力培育和引进建筑施工“四新”技术推广运用，利用科学技术这一生产力在中科在建项目上真正给予运用，实现成本可控、为企业创造利润。
三是完善中科项目管理体系，做到每一个项目都按照“事前有策划、事中有执行、事后有考核”的完整闭合的项目综合管理系统广泛运用，努力实现每一个项目都能做到成本可控、收支平衡。
△冉启刚（中）在渝北恒大御峰项目调研
公安备案号 50010802001210 